Categorie: financieel en private banking

Deze blog is geïnspireerd op een artikel van Tuck Rickard en Rhys Grossman in Harvard Business Review.

Tuck is een leider in Digital Transformation Practice en Rhys een solutions-oriented professional in media and technology, beiden werken ze voor Russell Reynolds Associates.

In de nulmeeting van digitale transformaties in de Nederlandse boardrooms door NLdigital i.s.m. VNO NCW zegt 55% afhankelijk te zijn van externe expertise om strategische besluiten te kunnen nemen. Deze specifieke expertise is veelal niet in huis maar loopt wel rond, op verschillende kennisniveaus. Eerlijk gezegd, kan ik niet genoeg benadrukken hoe belangrijk het is een ​​digitaal bestuurslid of een adviseur aan te trekken met bewezen strategische competenties.

Eerst moet natuurlijk bepaald worden wat de verwachtingen zijn van een digitaal bestuurslid of adviseur en met welke parameters er rekening moet worden gehouden. Tuck en Rhys beschrijven in hun artikel vier typen bestuursleden die ieder anders besturen. Welke strategische ervaring is belangrijk om mee te brengen om vervolgens te komen tot de selectie van een specifiek type strateeg of adviseur?

In het selectieproces zijn de werkwijze en de doelen ondergeschikt. Het draait uiteindelijk altijd om het resultaat. Resultaatgerichtheid daagt uit tot meer eigenaarschap, creativiteit en discipline en zeker meer zelfvertrouwen. Precies dat, wat een succesvolle professional kan onderscheiden. Staat de organisatie open voor deze werkwijze? Dan neemt de digitale transformer de organisatie aan de hand mee en door het gecreëerde vertrouwen ontstaat er succes voor de hele organisatie.

De vier typen digitale bestuursleden van Tuck en Rhys zijn:

Digitale denker De digitale denker heeft een goede conceptuele visie van de digitale omgeving, maar minder praktijkervaring met digitaal. Dit type heeft eerder ervaring opgedaan als bestuurslid of adviseur in een digitaal bedrijf maar is geen digital native.

Digitale disruptor De digitale disruptor heeft meer technische ervaring en is vaak een specialist op een bepaald digitaal vakgebied. Dit type heeft niet zo zeer een brede managementervaring, maar kan specifieke professionele begeleiding bieden op basis van concrete ervaring. Bijvoorbeeld advies over technologieontwikkeling.

Digitale leider De digitale leider heeft brede ervaring in het runnen van een traditioneel bedrijf. Net als een digitale denker heeft de digitale leider niet zo’n geweldige hands-on ervaring met digitaal, maar heeft hij vooral ervaring met management en strategische initiatieven.

Digitale transformer De digitale transformer is ervaren in het omturnen van een traditioneel bedrijf, het begeleiden van een significante digitale transformatie. Hij heeft niet dezelfde ervaring als een digitale leider, maar is digitaal slimmer en is vertrouwd met specifieke digitale (en technische) problemen die zich kunnen voordoen bij een digitale transformatie.

In de poll van mij zien we dat drie typen bestuursleden met hun strategische ervaring goed leiding kunnen geven bij een organisatieverandering: De digitale disruptor, de digitale leider en de digitale transformer. De digitale denker is niet de aangewezen persoon voor de job. De digitale transformer steekt er in de poll met 51% van de stemmen met kop en schouders bovenuit als het gaat om digitale transformaties.

Het is belangrijk na te denken waarover een digitaal bestuurslid moet adviseren, sturing aan geven en hoe je de strategische digitale ervaring en competentie actief gaat inzetten. Of het nu gaat om een ​​specifiek proces in een digitale verandering, om wet- en regelgeving of om strategische impact, al deze zaken staan in relatie tot de groei van online services en sales. Zelfs bij een digitale transformatie met een groot bedrijfskritisch verandervraagstuk, in deze bizarre tijden.

Een unieke tijd

Het valt op dat alle geïnterviewde in het artikel van Tuck en Rhys de afgelopen periode, ondanks alle persoonlijke spanning rondom gezondheid van dierbaren, een professionele wending hebben beleefd. De disruptieve wijze waarop de wereld is veranderd, is boeiend en bijzonder interessant.

Leiders zullen hun verantwoordelijkheden moeten pakken. Door de huidige pandemie wordt het begrip ‘waarde’ vanaf nu minder financieel maar meer maatschappelijk ingevuld.

Hoe en waar te beginnen?

📌 Beantwoord nu de gratis online digitale volwassenheidsscan en krijg in slechts 4 minuten helder inzicht waar jouw organisatie staat.

📌 Je mag mij ook altijd appen/bellen om van gedachte te wisselen +31 6 53 883 964

📌 Wil je nog meer inzicht? Wil je nog meer weten? Niets doen en afwachten is geen optie.

#boardroom #management #digital #klant #ondernemen #scan #bestuur #disruptie #casparfraituredoesdigitaltransformation

De belangrijkste managementorganen van bedrijven – de Raad van Bestuur (RvB) en Raad van Toezicht (RvT) – moeten mee veranderen met de tijd. Vandaag de dag moeten zij veel meer kennis in huis hebben van digitale technologie en IT. Hebben ze die kennis niet, dan loopt een organisatie het risico om de digitaliseringsboot te missen en de nieuwe Kodak of Nokia te worden. Dat is de stelling van mij, Caspar Fraiture van in een onderzoeksrapport.

Volgens mijn onderzoek wordt het leiden en toezicht houden, op zowel de ontwikkelingen binnen organisaties als op ontwikkelingen in de externe omgeving, alsmaar complexer. De maatschappij is alsmaar sneller aan het veranderen en disruptie als gevolg van nieuwe technologieën ligt overal op de loer. Nieuwe businessmodellen schieten als paddenstoelen uit de grond, grenzen tussen sectoren vervagen en de concurrentie kan uit compleet onverwachte hoek komen. Tegelijkertijd verwachten ook werknemers van organisaties dat nieuwe technologie wordt ingezet om hun functie zo efficiënt, effectief en aangenaam mogelijk te maken, terwijl daarnaast wordt ingezet op een techgedreven en learning cultuur.

Complexiteit neemt toe

Vanuit een intern perspectief is de complexiteit door diverse ontwikkelingen flink toegenomen. Een aspect is bijvoorbeeld dat IT-diensten steeds vaker worden uitbesteed, zo concluderen wij op basis van interviews gehouden onder 57 bestuursleden en toezichthouders. Zo wordt bijvoorbeeld kantoorautomatisering geoutsourced naar providers zoals Microsoft en Google, worden applicaties met Software-as-a-Servicecontracten (SaaS) ingezet of vindt dataopslag plaats in de Cloud. Als gevolg van de toename van outsourcing neemt het risico op bijvoorbeeld datalekken en privacyschending toe.

“Om aansluiting te houden met deze ontwikkelingen is naast een continue professionalisering, ook een andere samenstelling van professionals gewenst in de RvB en RvT”, zeg ik als digital expert en independent managing consultant. Bestuurders zouden eeuwenoude dogma’s moeten los laten die stellen dat carrière-ervaring een onderscheidende rol speelt. Het suggereert namelijk dat goede bestuurders en toezichthouders ouder moeten zijn dan 45-50. “Het gaat juist om digitale ervaring, en de juiste ervaring voor het bewuste bedrijf.” AH Online bijvoorbeeld had, om zijn rivaal Picnic succesvol te beconcurreren, al veel eerder een Chief Digital Officer moeten aantrekken. Zij beschikken pas een jaar over een CDO (Farhan Ciddiqi) in de top met veel ervaring in het opbouwen van een e-commerce platform en het opschalen van een techfirma.

“Door een betere mix van vakmensen kan hun bijdrage worden vergroot en samenwerking geoptimaliseerd”. Deze bevinding vindt weerklank in diverse internationale onderzoeken naar het onderwerp. Deze tonen aan dat diversiteit in bestuurskamers – of het nu gaat om geslacht, achtergrond of skill-set – ten goede komt aan samenwerking, innovatief denken, en onder de streep de financiële resultaten, als gevolg van betere en meer vooruitstrevende strategieën.

Draagvlak vanuit de top

Wij adviseren organisaties om de verantwoordelijkheid voor vakkennis op het gebied van digitale technologieën en IT juist bij de RvT verder te integreren: “Dan zorg je ervoor dat het thema ook van bovenaf breed gedragen wordt.” Ik wil benadrukken dat het er niet alleen om draait de juiste poppetjes op de juiste plek te krijgen, maar het ook gaat over de digitale kennis van bestuurders. Ook adviseert wij, waar dit nodig is, om experts bij RvB en RvT vergaderingen te betrekken. “Het gaat hier om specialistische digitale kennis die essentieel is voor het bedrijf, maar niet intern voorhanden is.”

De resultaten van het onderzoek lijken de recente ontwikkelingen in bestuurskamers te weerspiegelen. Volgens een recent onderzoek uitgevoerd door Strategy&, de strategietak van PwC, heeft inmiddels 21% van de 2.500 grootste beursgenoteerde bedrijven ter wereld een Chief Digital Officer in het bestuur. In 2014 was dit slechts 6%, en tien jaar geleden bestond de rol nog niet eens, laat staan dat de CIO in deze samenstelling een prominente plek kreeg toebedeeld.

Vanzelfsprekend, hebben grotere organisaties meer armslag om digitale vaardigheden aan boord te halen. Wat bij de meeste bedrijven echter zichtbaar is, is dat bestuurders en toezichthouders de noodzaak onderschatten. “Ze onderschatten de risico’s en kansen die digitalisering met zich meebrengen, en wanneer zij de relevantie erkennen, overschatten ze helaas hun eigen kennis over het thema.” Kortom, er is nog veel digitaal werk te verrichten in bestuurskamers door heel het land.

Het rapport ontvangen stuur een berichtje naar Caspar op LinkedIn of mail direct caspar@eenennul

Appen of bellen mag ook +31 6 53 883 964

Beantwoord nu de gratis online digitale volwassenheidsscan en krijg in 4 minuten helder inzicht waar jouw organisatie staat.

Vandaag de dag is het niet alleen een kwestie van overleven, ook beter inspelen op klantreizen en wensen met nieuwe diensten, openen van digitale kanalen, effectiever worden en de organisatie helpen met het inrichten van de behoefte van de klant en de medewerkers.

 Leiders binnen organisaties hebben een grote verantwoordelijkheid Financieel en op MVO, zowel intern als extern. Ook voor de medewerkers, leveranciers, thuis en business partners. Of dat nu in de rol is van CEO, CDO, CFO, directeur of het management.

De vraag is hoe je met dit omvangrijke thema omgaat. Onderzoeken geven aan dat dit thema onvoldoende op de agenda staat en dat vaak de kennis en ervaring aan de (thuis)tafel ontbreekt om op een goede, inhoudelijke en zinvolle manier de dialoog te voeren.

Organisaties worden meer en meer digitaal vandaag de dag. Dat stelt andere eisen aan de boardroom, managers, medewerkers en de ICT-afdeling.

Wij helpen je met die nieuwe manier van leiderschap.

Beschikt jouw organisatie over het juiste digitale leiderschap om besluitvorming op het gebied van innovatie, informatievoorziening, klant en medewerkers processen en ICT te verbeteren en te starten.

Regelmatig zijn wij gesprekspartner en organiseren we kennissessies voor toezichthouders, het bestuur en management.

En ik ben overtuigd van jouw groei door kruisbestuiving en kennisdeling. Groei door vanuit andere invalshoeken te kijken samen met peers of alleen met mij. Inspiratie door nieuwe holistische perspectieven. Advies krijgen door de kennis van mij en andere. Ik help jou door ervaring te delen samen met andere. En geloof in de kracht van interessante ontmoetingen.

Onderwerpen die aan de orde komen in ons eerste gratis vrijblijvende gesprek:

• De Gratis Digitale Leiderschapsscan van jouw gehele organisatie die je in 4 minuten hebt ingevuld
• Verdiep mij ook gratis een dag in jouw organisatie en jouw uitdagingen

Wil je meteen aan de slag?

Neem nu contact op met ons, DM een berichtje naar Caspar op LinkedIn of mail direct caspar@eenennul

Appen en Bellen mag ook 06 53 883 964

GRATIS meer verdieping ontvangen vraag een whitepaper aan ‘Kennis van DigiTech, IT en social media’ of ‘Customer Engagement, het samengaan van digitale en fysieke kanalen’